Estratégia Empresarial

A realidade atual, nomeadamente os novos desafios inerentes ao comportamento do consumidor e a evolução tecnológica, bem como o nível concorrencial instalado, determinam menor margem para o tradicional mecanismo “tentativa/ erro” na criação de novos negócios.

Seja um negócio criado de raiz, quer seja um novo negócio resultado de uma estratégia de diversificação, é evidente a necessidade de um trabalho preparatório detalhado e consciente que permita definir um plano de negócios que contemple os diversos cenários possíveis e que estabeleça pontos de controlo que permitam reduzir ao máximo o risco de insucesso.

Ora, a realização deste trabalho, para além da excelência da ideia e do conceito, carece de uma reflexão profunda e objetiva sobre o modelo de negócio a implementar, seus mecanismos de gerar o desejado valor e, acima de tudo, garantir uma estratégia de financiamento que permita a sobrevivência, principalmente nos primeiros difíceis anos de angariação de clientes e geração de cash flow operacional até ao estágio da rentabilidade mínima ou maturidade.

Acreditamos e confiamos na nossa experiência empresarial no sentido de o ajudar na reflexão e preparação do lançamento de um novo negócio, incluindo na avaliação da melhor solução da natureza jurídica a optar para a sua empresa, bem como a estrutura e estratégia de financiamento que garanta a execução do seu plano operacional e o desejado sucesso.

Sentida a sua necessidade, na sua maioria dos casos, devido a anos consecutivos de baixa performance de resultados, o Planeamento Estratégico deverá possibilitar à empresa refletir onde está e para onde quer ir. No fundo, definir a sua estratégia corporativa alinhando a Visão e a Missão com a sua estratégia de negócio e baseando a sua atuação numa lógica de gestão por objetivos.

Em tempos de cada vez maior imprevisibilidade e incertezas, tal fato não deverá desvalorizar a sua realização, mas sim reforçar a sua importância, eventualmente para ciclos de tempo mais curtos, no sentido de garantir o ajustamento da empresa às tendências dos mercados e a sua adaptação ou opção por uma posição disruptiva através de um processo de mudança planeada e não reativa.

O desafio cada vez mais premente não é mais o diagnóstico e a formulação estratégica, mas sim a sua implementação. São várias as forças e mudanças aceleradas que criam o indesejado vazio entre o que está ou foi planeado e o que se executa ou foi executado. A gestão e monitorização da mudança organizacional torna-se cada mais imperativa e fator de sucesso, não devendo ser descuradas questões como novos modelos de estruturação organizacional, modelos de negócio emergentes, políticas de gestão adequadas às novas realidades e necessidades de transformação latentes, nomeadamente a digital.

Importante também eliminar o preconceito de que o Planeamento Estratégico se aplica apenas a grandes empresas por serem as que têm recursos para tal. Considerar isso seria ignorar a cada mais assumida importância das empresas de pequena e média dimensão que exploram novos mercados, chegando a serem líderes em segmentos e mercados onde cada vez mais concorrentes atuam e em que, a necessidade de antecipação, realinhamento e adaptação, são cruciais para o sucesso ou mesmo para a sobrevivência.

A Estratégia não é uma questão de opção instrumental, mas sim de Existência.

Na fase da Formulação da Estratégia durante o processo de Planeamento Estratégico, uma das questões centrais é a definição da Estratégia Corporativa Direcional, ou seja, a grande opção pela Contenção, Estabilidade ou Crescimento. Evidentemente que esta opção tem na sua genesis os interesses do corpo acionista, a Visão que partilham e o ambiente contextual atual e previsto, sendo que poderá ser uma opção para um determinado período limitado no tempo, mas, regra geral, deverá ser à data a orientação geral na perpetuidade.

Optando por uma estratégia de Crescimento a seguinte opção passa pela concentração na indústria onde detém o core dos seus investimentos ou pela diversificação em outras indústrias à procura de captar novas oportunidades de negócios em crescimento ou simplesmente pela diversificação do risco da carteira de negócios.

Tipicamente a estratégia de crescimento tem na sua base o crescimento orgânico do negócio atual ou por adicionar ao portfolio novos negócios e empresas através do estabelecimento de alianças estratégicas ou através de aquisições.

Na genesis das Fusões e Aquisições (M&A) está a criação de Valor, ou seja, o valor económico resultante da fusão ou aquisição será sempre superior à soma dos valores das duas empresas de forma individual.

Neste contexto, a criação de valor acontece por ganhos esperados de eficiência através de sinergias operacionais e/ ou financeiras, acontece por realinhamento estratégico, através de sinergias estratégicas, ou simplesmente acontece por efeito da diversificação na aquisição de novas carteiras de negócios e captação de oportunidades em crescimento. Relevante também o mecanismo de redistribuição de Valor, nomeadamente através de ganhos por aumento de poder de mercado onde tipicamente se assiste à compra de concorrentes reduzindo assim ou alterando o ambiente concorrencial em favor de quem adquire.

Considerando também o ritmo estonteante da concentração em algumas indústrias com relevante impacto no poder negocial de alguns operadores, também a opção pela alienação total ou parcial deverá ser encarada como uma medida que, para além de salvaguardar o valor para os acionistas, pode garantir a subsistência da empresa no futuro.

De salientar que, muitas das vezes, a razão da existência de operações de compra e venda de empresas não se baseiam exclusivamente em critérios de racionalidade económica como é o caso onde existem determinadas desregulamentações de mercado ou simplesmente porque se colocam questões de sucessão, muito habitual nas pequenas e médias empresas.

Independentemente do âmbito e da verticalidade na cadeia de valor, as duas questões centrais relacionam-se com a inequívoca necessidade de enquadramento e coerência na estratégia corporativa a longo prazo e na sensibilidade na gestão do processo de aquisição ou alienação, campo propício a alterações inesperadas de valor de mercado das empresas, inferência no ambiente concorrencial e gestão das expetativas de outros stakeholders como sejam clientes e fornecedores, nomeadamente os de capital.

Mais do que desenvolver novos produtos ou serviços que satisfaçam novas necessidades ou as satisfaçam de forma diferente, a Inovação é, cada vez mais, uma questão de Estratégia.

Enquanto, na primeira perspetiva, a Inovação é encarada como uma atividade que permite obter produtos ou serviços que contribuem para o controlo do crescimento, normalmente obtida de forma incremental, a verdade é que, muitas das empresas de hoje colocam a Inovação no foco da Estratégia, ou mesmo, como “a Estratégia”.

O desenvolvimento da tecnologia e a procura por novas soluções tecnológicas de base, e não falamos apenas de tecnologias de informação, mas sim também de soluções industriais de base, visam conseguir responder a novos problemas da sociedade, nomeadamente novos estilos de vida e questões de sustentabilidade. A Inovação passa então a ser a Missão e a razão de existir de muitas empresas cujo objeto de negócio é precisamente suprimir a falta de recursos dos seus clientes nestes domínios.

Independentemente de como a empresa gere o seu modelo de Inovação, o denominador comum dos modelos é a necessidade de alterar ou melhorar a sua Cadeia de Valor e estar preparada para novos desafios e explorar novas oportunidades que os mercados oferecem.

Ainda que o outsourcing, o network e as alianças estratégicas sejam cada vez mais comuns nestas áreas, uma estratégia de gestão e desenvolvimento do Conhecimento Organizacional, do implícito ao explícito, é fator crítico de sucesso com especial enfoque na dinâmica de interação entre as equipas multidisciplinares no seio da organização e relação “umbilical” com clientes e consumidores.

Fazer exportação não é Internacionalização! Eventualmente, poderemos assumir que a exportação constitui uma forma de acesso a um mercado externo.

Internacionalizar, mais que uma decisão de estratégia direcional de alargamento a novos mercados geográficos, é uma opção estratégica onde a empresa concilia, entre outros, dois fatores estratégicos: a detenção de vantagens competitivas superiores e a existência de oportunidades nos mercados externos por motivos contextuais e estruturais, não meramente transacionais.

A Internacionalização pressupõe o assumir a nível corporativo que a empresa quer deixar de ser apenas local, no seu mercado doméstico, e quer ter presença internacional, transnacional ou mesmo global.

É um caminho que implica a definição de uma estratégia específica, planeamento e alocação de recursos avultados numa lógica que se quer de pensamento global, mas com a inevitável necessidade de atuação local. Cada mercado tem o seu contexto transacional e o marketing internacional não deve de forma alguma ser descurado para garantir a sustentabilidade da estratégia.

Relevante também a questão associada aos recursos disponíveis no mercado doméstico, que, por vezes, durante muitos anos são a base de alavancagem para o processo de internacionalização e viabilizam a execução do mesmo.

Ainda que possível e já por alguns demonstrado, regra geral, poucas serão as empresas que terão sucesso no mercado externo que não façam bem, primeiro, o seu trabalho no mercado doméstico.