Finanças Empresariais

Sendo a criação de valor o objetivo primordial de uma empresa, a sua monitorização torna-se essencial para que possam ser tomadas as decisões adequadas no momento adequado, sendo indiscutivelmente o Controlo de Gestão e a Análise de Performance uma das pedras basilares do modelo de Gestão por Objetivos (MBO).

Na verdade, a criação de valor, para além da sua componente simplista de existir ou não, deverá ser determinada tendo em conta o risco. Em termos práticos, pretende-se saber se o valor gerado é consequente com o risco e a utilização dos ativos alocados, nomeadamente os financiados pelo capital próprio quando comparado se a utilização desse mesmo capital não implicasse por definição nenhum risco associado.

Independentemente das métricas utilizados com sejam o EVA (Economic Value Added) ou o ROIC (Return of Invested Capital), uma das questões cruciais prende-se com identificar e monitorizar quem, o quê e com quanto realmente contribui cada centro gerador de receitas a quem estão alocados determinados recursos. Esta dialética está na base do controlo de gestão económico-financeiro devendo contribuir para suportar o processo de tomada de decisões.

Uma outra questão crucial prende-se com a tipologia de informação e indicadores utilizados na monitorização e explicação da performance. Modelos tradicionais de organização e reporting como Tableau de Board, Dashboard ou Scorecards tendem a centrar-se em indicadores (KPI’s) de natureza essencialmente financeira e de caráter histórico. Ignoram, portanto, as relações entre fatores qualitativos que afetam variáveis de sustentabilidade estratégica como fidelização de clientes, qualidade, níveis de inovação, conhecimento organizacional, entre outros. Ora, estes fatores são os que, quando intervencionados, contribuem para o desenvolvimento do negócio e a sua monitorização tenderá a provocar comportamentos e não explicar história passada. A aplicação do Balanced Scorecard, para além da sua relevância nos processos de implementação estratégica e gestão da mudança organizacional, considera o equilíbrio entre as várias dimensões que explicam a criação de valor e utiliza indicadores de caráter quantitativo e qualitativo no sentido de promover o alinhamento estratégico.

Uma última questão crucial neste domínio é a da utilização dos sistemas de controlo de gestão para a Avaliação de Performance. Numa época em que o empowerment e a responsabilização se assumem como fatores críticos de sucesso na gestão empresarial, a existência de modelos de avaliação de performance e consequentes mecanismos de retribuição e compensação pelo desempenho qualitativo, assume-se como uma ferramenta de gestão estratégica relevante e essencial.

A necessidade de um processo de revitalização económico-financeira tem na sua genesis um insuficiente desempenho da componente económica (enquanto geradora de cash flow) ou um deficiente modelo da componente financeira (a forma como são geridos e aplicados os fluxos de tesouraria no financiamento da atividade operacional). É de senso comum entender que ambas as componentes se influenciam mutuamente e que, a forma como se alavancam entre si de forma desajustada no tempo, conduz a situações de potencial inviabilidade empresarial.

Ainda que, em muitos casos, estes processos possam ser de caráter essencialmente abordados numa lógica de otimização de gastos face às receitas e alterações tecnicamente mais ajustadas nas práticas financeiras, a verdade é que a reincidência dos problemas volta a surgir se não nos remetermos a questões de índole puramente estratégicas.

Nesta perspetiva é essencial remeter-nos à Visão da empresa, seu ajustamento no ambiente contextual e transacional atual e futuro e não descurar o estudo detalhado do ambiente concorrencial e dos concorrentes mais diretos. Do benchmarking da concorrência devemos aprender e compreender a sua estrutura de receitas e gastos e a forma como se financiam e remuneram os seus acionistas.

Muitas das vezes, modelamos a nossa cadeia de valor ignorando realidades dos mercados, necessidades dos clientes e fornecedores e pontos fortes dos nossos concorrentes, muitas das vezes fora da arena comercial, nomeadamente a sua capacidade financeira e as suas estratégias expansionistas ou de controlo do mercado.

A ótica com que o acionista encara a empresa, nomeadamente na perspetiva de investidor, é crucial para uma (re)definição do modelo de negócio e na (re)estruturação financeira, condicionando fluxos de tesouraria livres e políticas de investimento, não descurando a governance, os sistemas formais de controlo do capital, a alavancagem financeira pretendida e a política de gestão de riscos.

O objetivo de um novo investimento pressupõe na sua genesis o aumento de valor para a empresa. Quer seja um investimento de reposição ou substituição, quer seja um investimento em novos negócios, mercados ou tecnologia, a lógica subjacente deverá ser sempre de que a sua avaliação é autónoma da realidade patrimonial de base da empresa, ou seja, terá que ser viável per si e sem destruir valor à atual cadeia.

Quando falamos de valor é inevitável associar esta realidade ao diferencial adicional gerado para mesma quantidade de investimento utilizado (CAPEX), sendo que a métrica utilizada tende a ser, por inúmeras razões, o cash. No fundo, trata-se de projetar no futuro, normalmente através do modelo DCF (Discounted Cash Flow), o valor total do projeto em termos de fluxos de caixa gerados no tempo e devidamente atualizado a uma taxa que compreenderá a remuneração do capital próprio investido, a uma determinada alavancagem (gearing) e para um determinado nível de risco associado. É esta também a base de decisões de investimentos e atribuição de prioridades aos mesmos.

O plano económico (receitas e gastos) determinará, no tempo do projeto, a geração de cash flow operacional e as necessidades de financiamento. O mesmo deverá ser submetido a testes de robustez no enquadramento estratégico do negócio a que se refere.

O modelo financeiro deverá garantir o financiamento para as necessidades financeiras (tesouraria e investimentos em ativos) do plano económico e contemplar análises de sensibilidade de variação do mesmo, bem como incluir uma dinâmica de gestão e cobertura de riscos aceitáveis para o investidor ou empresa.

As opções e fontes de financiamento são uma componente crucial na avaliação dos projetos de investimento já que condicionam em muito a expetativa de geração de valor em função do risco assumido e as implicações na situação patrimonial atual da empresa e dos seus acionistas.