#7 “Gestores e equipas são bem remuneradas e recompensadas!”

Tradicionalmente, a remuneração entendida como retribuição salarial é uma componente crítica na orientação para objetivos e no nivelamento das competências mínimas que a empresa considera para a sua estratégia. Comissões, prémios e bónus são atribuídos nos dias de hoje de forma consensual como um mecanismo motivacional indispensável com a vantagem que divide o risco financeiro com os colaboradores.

Miguel Silva em Setembro 2021

Mas, se é apenas isto, porque deixam alguns bons colaboradores as empresas estando bem remunerados?

O conceito de remuneração, ou melhor, recompensa, sofreu profundas alterações nos últimos anos. Vejamos os valores, atitudes e motivações das gerações mais jovens que não prescindem do seu tempo livre e que estão nas empresas pelos projetos e pela experiência.

A questão é que estar numa empresa pelo projeto pressupõe ver as coisas a acontecer, terem sentido e darem resultados.

Um dos fatores que contribui significativamente para a motivação, satisfação e sentimento de pertença é precisamente a autonomia e o empowerment. A experiência real demonstra que muitos dos colaboradores não o quer, mas também nos diz que, ou são situações temporárias e que mudam com o crescimento e alteração das circunstâncias de base, ou que são cada vez menos frequentes estes perfis.

Constata-se uma evolução considerável na formação de base dos colaboradores, alteração dos níveis culturais e expectativas e ambições de vida. A autonomia é um campo fértil para a realização pessoal e para o surgimento de novas formas de resolver os problemas e acrescentar valor aos processos, tradicionalmente limitados em modelos de atuação com base em supervisão direta muito estrita e com pouco espaço de manobra.

Esta variável é cada vez mais uma componente remuneratória em que as pessoas conseguem, de forma muito empírica, valorizar a autonomia em detrimento de determinada parte de massa salarial em situações de potencial mudança.

O modelo e o estilo de liderança e atualmente posto sob escrutínio diário e exigente. Ouço regularmente “Deixei aquela empresa, não pela empresa, mas não suportava mais o chefe”. Obviamente há que conhecer todos os fatos, mas é talvez das frases que terá um impacto assolador no líder máximo da empresa, nos seus clientes e, principalmente, em potencias colaboradores de potencial emergente.

O líder ideal é difícil de definir, mas aquele que melhor se adapta à situação, partilha os valores da empresa e consegue conduzir as pessoas e equipas aos resultados, é o candidato ideal.

O estilo de liderança, nomeadamente ao nível das unidades funcionais é determinante para a execução da estratégia, não apenas na sua componente quantitativa, mas principalmente, na componente qualitativa.

Quando há não muitos anos surgiu a internet e, mais recentemente, a evolução das plataformas tecnológicas, a aceleração digital tornou-se numa realidade e tecnologia passou a ser um “bem essencial”. Evidentemente estas questões alteraram significativamente as condições mínimas exigidas para os colaboradores executarem o seu trabalho. O conhecimento comum “confere-lhes o direito” a recursos tecnológicos disponibilizados pelas empesas como um mínimo básico e sem o qual a satisfação é colocada em causa por questões de registo mental e produtividade. Tal como já falámos em #6 “Temos os melhores recursos!”, o âmbito das novas tecnologias oferece hoje uma oportunidade inequívoca de desenvolvimento de competências distintivas, constituindo fontes de vantagens competitivas relevantes.

O desenvolvimento profissional e a conjugação com a vida pessoal, em conjugação com recursos tecnológicos inovadores, são os grandes desafios para os líderes empresarias na captação e retenção dos recursos humanos do futuro.

No próximo artigo partilhamos algumas reflexões sobre #8 Temos os melhores líderes?

Miguel Silva
Senior Consultant